Od pierwszej rundy po ekspansję globalną – jak księgowość wspiera rozwój startupu

Jest taki moment w życiu foundera, który powtarza się.

Siedzi przede mną ktoś, kto zbudował produkt od zera. Zna każdą linijkę kodu, każdy insight od użytkowników, każdy błąd, który kosztował go trzy bezsenne noce. O swoim biznesie potrafi mówić godzinami – z pasją i precyzją, jakie mają tylko ludzie, którzy naprawdę wierzą w to, co robią.

A potem pada pytanie: „Kto rozliczy inwestorowi aport, policzy skutki podatkowe emisji nowych udziałów i przygotuje due diligence?”.

I nagle ten sam człowiek, który przed chwilą tłumaczył mi architekturę swojego modelu biznesowego jak native speaker, robi wielkie oczy i mówi: „No właśnie… czy moglibyście to jakoś ogarnąć?”.

Przypadek  1: Kiedy founder potrzebuje „dorosłego” w pokoju

Founderzy w większości świetnie znają swój biznes. Myślą produktem, rynkiem, użytkownikiem. My myślimy strukturą, ryzykiem, konsekwencjami decyzji, które founder może podjąć w emocjach na piątej godzinie negocjacji – zmęczony, nie zawsze rozumiejący, co podpisuje. Przecież najlepiej zna się na swoim produkcie..

Pamiętam jeden przypadek – founder z bardzo obiecującym produktem. Pierwsza runda finansowania. Doświadczony inwestor po drugiej stronie stołu. Kiedy inwestor zapytał o liquidation preference i jego wpływ na udziały przy kolejnej rundzie, zapadła cisza…

Różnica między dobrą, a złą decyzją liczona jest w takim przypadku w milionach złotych, a czasem decyduje o tym, kto będzie kontrolować firmę za dwa lata.

To moment dla nas. Widzieliśmy setki takich sytuacji. Działamy w końcu niemal od 30 lat. Przygotowaliśmy scenariusze, policzyliśmy skutki każdego wariantu, doradziliśmy, gdzie można ustąpić, a gdzie nie warto. Founder mógł wrócić do tego, do czego jest stworzony – budowania firmy, produktu i zarządzania zespołem.

I o to właśnie chodzi. Dajemy founderom spokój, żeby mogli go użyć tam, gdzie ma największą siłę.

Przypadek 2: Startup chce wejść na nowy rynek, ale nigdy wcześniej nie sprzedawał usług lub produktu poza Polską.

Kiedy firma rośnie, produkt się sprawdza, pojawia się pytanie: co dalej? Niemcy? Wielka Brytania? Może Bliski Wschód? Founder ma wizję, ambicję, czasem nawet pierwszy kontakt na miejscu. Czego mu brakuje? Wiedzy o tym, jak wygląda prawo pracy w Berlinie, jak rozliczać VAT przy sprzedaży do Londynu, jak założyć spółkę zależną, nie tonąc w lokalnej biurokracji.

Właśnie dlatego jesteśmy członkiem Alliott Global Alliance, międzynarodowej sieci firm księgowych i doradczych obecnych w ponad 100 krajach. To sieć ludzi, z którymi na co dzień prowadzimy wiele wspólnych projektów. Wśród nich są prawnicy, finansiści, bankierzy i ludzie z przeszłością z VC.

Kontaktujemy się z partnerami na miejscu, pytamy o lokalne uwarunkowania, weryfikujemy sytuację prawną i podatkową dla konkretnego modelu biznesowego. Prowadzimy foundera za rękę przez cały proces – od wyboru formy prawnej, przez rejestrację, po pierwsze miesiące działania, kiedy pojawiają się pytania, o których nikt wcześniej nie pomyślał.

To różnica między „poradzimy sobie sami” a wejściem na nowy rynek z zespołem, który już tam był i zna lokalne pułapki. Widziałem startupy, które traciły miesiące na samodzielne rozgryzanie zagranicznej biurokracji. I widziałem takie, które dzięki dobremu przygotowaniu weszły na nowy rynek w kilka tygodni, bo ktoś rozłożył im mapę, zamiast iść o własnych siłach – po omacku.

To, co nas wyróżnia

Współpracujemy ze startupami od lat i to doświadczenie nauczyło, że liczby nigdy nie są tylko liczbami. Za każdym bilansem stoi decyzja biznesowa, za każdą strukturą kapitałową – strategia rozwoju, za każdym wejściem na nowy rynek – marzenie, które ktoś próbuje przekuć w finansowy sukces.

Rozumiemy presję, w jakiej żyją founderzy. Rozumiemy, że runda finansowania to nie formalność, tylko coś, co może zdecydować o życiu lub śmierci firmy. Rozumiemy, że wejście na nowy rynek to ryzyko, które trzeba dobrze policzyć, zanim się je podejmie. 

Najważniejsza jest kawa

Kilka miesięcy temu siedzieliśmy na trudnym spotkaniu w sprawie przejęcia. Z jednej strony nasz klient, founder, który przez pięć lat żył tylko swoją aplikacją. Z drugiej prawnicy korporacyjnego giganta. Rozmowa zeszła na zawiłości przeniesienia praw własności intelektualnej i obciążeń podatkowych na styku trzech różnych jurysdykcji. Prawnicy rzucali paragrafami, atmosfera gęstniała.

Spojrzałem na naszego klienta. Zamiast nerwowo przeglądać notatki, uśmiechnął się, wziął łyk kawy i powiedział po prostu: „Panowie, o strukturze i podatkach porozmawiacie z Olkiem. Ja wam opowiem, jak w przyszłym kwartale podwoimy bazę użytkowników”.

Przez kolejne pół godziny my negocjowaliśmy zapisy w umowie, a on w spokoju pił swoją kawę. 

Kiedy wychodziliśmy z biurowca, rzucił tylko: „Wiecie, za co wam płacę? Za to, że na tym spotkaniu mogłem być founderem, a nie księgowym”.

I to jest jedyna puenta, której potrzebuje ten biznes.